LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI

Temario:

1. INTRODUCCION
2. LIDERAZGO ESTRATEGICO
3. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
4. LIDERAZGO CORPORATIVO
5. LIDERAZGO DE EQUIPOS “COACHING”
6. LIDERAZGO INTELIGENTE
7. LIDERAZGO FEMENINO/ LIDERAZGO EMOCIONAL

Dr. Danilo Lugo C., Ph.D.
Psicólogo experto en Logística e Inteligencia

Introducción:
En el tema de liderazgo se han escrito millones de páginas a través de la historia, ya casi no queda mucho por agregar y de hecho, casi nadie esta dispuesto a leer y re-leer artículos, libros, ensayos. Ver documentales, videos motivacionales. Escuchar cassettes, con interminables conferencias sobre liderazgo. Y ahora con las nuevas tecnologías de los CD’s ROM, pues existe una inundación en el mercado de nuevas estrategias para vender el tema de formación de lideres. Si le agregamos las video-conferencias por Internet, los libros virtuales, y los cursos con “inmersión total” para formar líderes hemos llegado a la saturación total y absoluta del tema.

No pretendo entonces, ser un innovador en este campo, ni mucho menos encontrar formulas mágicas para formar lideres o súper-lideres en el siglo XXI. Simplemente lo que pretendo es recopilar información obtenida de diferentes autores, reflexiones de escritores de todos los tiempos, ejemplos de personajes históricos, y tratar de enfocar estos valores con los retos de este comienzo del tercer milenio, el mas avanzado de toda la historia de la humanidad, en tecnología de la información y estrategias de negocios, en donde juega un papel muy importante la Inteligencia Virtual, el Capital Intelectual, la Inteligencia Emocional, la Gestión del Conocimiento, y la visión global del mundo actual.

Thomas Jefferson

Para mi, personalmente, existe un personaje histórico que quizás fue el máximo líder de la revolución americana, pero que la historia no le da la connotación que se merece, pues lo opaca la figura de otro personaje que siempre se llevó los laureles de la gloria, como George Washington.
Thomas Jefferson, fue el verdadero arquitecto de la Unión Americana, quien con su filosofía de libertad e igualdad para todos, convenció a George Washington de enfrentarse a los ingleses en la gesta libertadora de 1773-1776 que culmino con la independencia de los Estados Unidos.

Thomas Jefferson

Este personaje nació en 1743 en un pequeño poblado llamado Albermarle, en los campos de Virginia, los fértiles valles que rodean al río Potomac y que en aquella época de las colonias, era la frontera entre el norte y el sur. Rico heredero de una gran fortuna compuesta por más de 5.000 acres de terreno y plantaciones, además, de su madre heredó la dinastía de un legado inglés de alta alcurnia.
Este hombre reunía todas las cualidades de un líder en su época, se acomodada perfectamente al dicho popular y muy coloquial latinoamericano “Músico, Poeta y Loco”, pues la verdad, que para ser líder hay que tomar decisiones arriesgadas y quizás hasta fuera de los cánones normales, como lo hizo Thomas Jefferson. El era un Jurista, estudioso de las leyes, y admirador de la revolución francesa, lo que le trajo conflictos ulteriores con Alexander Hamilton primer secretario del tesoro y miembro del congreso continental. También era arquitecto, jardinero, músico y poeta.
Alto; medía un poco mas de dos metros, de contextura atlética y rostro acerado, de mirada de lince y mente ágil como gacela, con profundos sentimientos religiosos, pero con gran sentido de la justicia e igualdad, que no dudó en rechazar la posición de los lideres religiosos en cuanto a la imposición de los ingleses y la exagerada tributación a la corona británica.
En un aparte de sus magistrales escritos encontré esta frase “….Yo juro ante el altar de Dios, que lucharé eternamente en contra de todo tipo de hostilidad y tiranía, sobre la mente del hombre…”
Durante la época de la revolución americana, su perfil fue más bien el de pensante e influyente miembro del congreso continental, que reunía “notables” como Benjamín Franklin, John Hancock, John Adams, y Alexander Hamilton entre otros. El pensamiento y la visión de Thomas Jefferson, fueron mucho mas allá de lo imaginable para aquella época de las trece colonias originales, en la franja Este, bordeando el océano Atlántico, de la incipiente nación hoy en día la más poderosa del mundo.
El con su puño y letra escribió el primer original de la Declaración de Independencia, en donde proclamaba la más celebre frase….” Todos los hombres fueron creados iguales…” mas de doscientos años han pasado y continúa el espíritu de libertad de este pensador, hombre de leyes y arquitecto de la libertad.
Después de la Independencia de los Estados Unidos, de la tiranía de la Corona Inglesa, Jefferson fue nombrado ministro embajador en Francia, también fue secretario de Estado del presidente Washington. Durante la incipiente gobernabilidad de los independentistas, se empezó a formar una separación bi-partidista, y nacieron así los “Federalistas” y los “Demócratas-Republicanos”. Jefferson asumió el liderazgo de los “Republicanos” que simpatizaban con la revolución francesa. Ya como candidato oficial a la presidencia del los Estados Unidos en 1796, él perdió por solo 3 votos y se convirtió en un opositor de el entonces presidente John Adams. Cuando por fin ganó la presidencia de los Estados Unidos, convirtiéndose en el tercer presidente, entre 1801 y 1809 (dos periodos consecutivos), ya la revolución francesa había pasado, él se dedicó a fortalecer la economía, reduciendo a un tercio la deuda nacional, envió la flota naval al atlántico para combatir a los piratas del caribe quienes estaban arrasando con el comercio de la incipiente nación. Aunque la Constitución que entró en vigor en 1787, de la cual Jefferson fue uno de sus mas grandes escritores, la Constitución no proveía la determinación de adquirir nuevas tierras, Jefferson aprovechó sus simpatías con Napoleón, para adquirir el territorio de Louisiana en manos de los Franceses, quedando anexado el gran valle del río Mississippi, en 1803.
Cualidades del Líder
Este líder de la revolución Americana, encierra muchos de los “secretos” del liderazgo. Visión al futuro, Tenacidad, Valor, Determinación, Convicción, lucha por sus ideales, no amilanarse por una o varias derrotas, ser inquisitivo, inteligente, escribir sus ideas, motivar a otros, influenciar en sus amigos y luego en sus coparticipes, hablar claro y convincente. No dudar de tomar determinaciones arriesgadas y asumir las responsabilidades. Planificación estratégica, aunque el nunca fue un militar, si participó activamente en la planificación de la guerra con George Washington y lo convenció de pedir ayuda a los Franceses, en contra de los ingleses, lo que a la postre unió varios Generales. Como Lafayette, y Charles L’fante, como lugartenientes del General Washington.

LIDERAZGO ESTRATEGICO

No en vano, los lideres enfrentan todo tipo de criticas, el solo hecho de ser un lider, ya es una gran responsabilidad, pero en este nuevo milenio, el lider no solo tiene que ser diferente, sino estrategico, que quiere decir “estrategico”…? Un personaje que tiene que planificar ideas con cuidado, pensar mucho mas allá de lo normal, en circunstancias aparentemente normales, tener planes de contigencia por si acaso falla una de sus estrategias, medir con cuidado las consecuencias de sus decisiones, saber dirigir un personal de apoyo, para que no entre en “pánico cuando algo falla”. Prepararse en todos los campos de accion, tener la informacion adecuada y precisa, saber usar las herramientas y estar dispuesto a ponerse el “overol” cuando sea necesario, para apoyar su equipo y darle animos a su personal, exactamente como el capitan de un barco, que sabe cuales son las funciones de cada uno de sus marineros, y sabe perfectamente como rinde cada uno en cada una de sus funciones. En caso de una tormenta, tambien sabe hasta donde el barco puede resistir, cuantas provisiones tienen y hasta donde pueden aguantar, conoce la carga del barco y sabe cual podria tirarse al mar en caso de emergencia para mantenerse a flote, sabe cuales barcos hay alrededor en su ruta y a cuantas millas de distancia, sabe las coordenadas y las frecuencias de radio para avisar en caso de un inminente naufragio. Conoce a cada uno de sus hombres y sabe cual podria ser atacado por una crsisis de nervios, y tambien sabe cual o cuales podrian ser capaces de actos heroicos por salvar su barco.

El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplicó los interrogantes y las opciones de las empresas.

Los líderes son hombres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones siempre que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo.

Para Gerenciar una organización es necesario, liderarla. El liderazgo es una cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión. Los estilos de los líderes son múltiples, no existe una receta sinó solo experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso su época, aunque según Warren Venís en su libro “MANAGING THE DREAM” cualquiera sea su perfil comparten cuatro competencias básicas:

Manejo de la atención: Son atractivos porque tienen una visión, una serie de propósitos y una clara noción de resultado, objetivo y dirección.

Manejo de los significados: Comunican su visión de tal forma que alinearse resulta sencillo
Manejo de la confianza: La integridad de los líderes es lo que los hace respetables.

Manejo de sí mismo: Los líderes conocen sus habilidades y sus límites.

El paradigma de la Administración Científica: Si empleamos este paradigma estamos concibiendo a los hombres como seres económicos, y la motivación se ejerce por medio del método del “estimulo y el castigo”, como si se les dijera “sepan que yo ejerzo el control”. Soy la autoridad, formo parte de la elite, sé que es lo mejor y los conduciré a donde tienen que ir.

El supuesto sobre la naturaleza humana asociado a este paradigma es el del hombre económico, eso significa que la motivación principal es la búsqueda de la seguridad económica. Este estilo gerencial será el “autoritario”.

El paradigma de las relaciones humanas:
Reconoce que las personas no solo son seres economicos sino también seres sociales sabemos que la gente tiene sentimientos y que en consecuencia la tratamos no solo con justicia sino también con bondad, cortesía, amabilidad y decencia. Sin embargo, eso significa tan solo un cambio, pasar de ser autoritario a ser autoritario benévolo, ya que, seguimos formando parte de esa reducida elite que sabemos qué es lo mejor. El autócrata benévolo es como un padre que sabe qué es lo mejor para sus hijos y cuida de ellos mientras ellos cumplan su voluntad y con sus deseos. Y cuando no lo hacen, él recibe esa rebelión como una forma de deslealtad e ingratitud: “Así me pagan, después de todo lo que hecho por ustedes”.

El paradigma de los recursos humanos:
En este caso trabajamos no solo con la justicia y la bondad sino también con la eficiencia, o sea las personas tienen organos, corazón y también mente, en este nivel concebimos a las personas como seres psicológicos, lo cual significa que, además de necesitar seguridad económica y buen trato también necesitan desarrollarse y contribuir concreta y creativamente al cumplimiento de los objetivos.

El paradigma centrado en principios:
Ahora trabajamos con la justicia, la bondad la eficiencia y la eficacia, con la persona como un todo vemos que las personas no son meros recursos e inversiones, que no solamente son seres económicos, sociales y psicológicos. También son seres espirituales, quieren encontrar el significado de las cosas, sentir que están haciendo algo importante. La gente no quiere trabajar por una causa poco significativa, quiere tener fines que la enaltezcan, eleven, la ennoblezcan y la hagan llegar al máximo de si mismas.
Los directores o líderes centrados en principios entienden que la gente tiene más energía creativa, que tienen recursos e iniciativas que lo que sus tareas requieren o les permiten emplear. La gente esta gritando “crea usted en mí”, por ejemplo la piedra angular de IBM es su creencia en la dignidad y potencialidad del individuo. La gente quiere colaborar en el cumplimiento de objetivos valiosos, quiere formar parte de la misión y de realización de la misma , quiere fines y principios que la enaltezcan , la ennoblezcan, la inspiren , le den poder y la alienten a dar lo mejor de si misma.

Las compañías sin problemas son las que ven a los directivos como un líder jovial, un entrenador, alguien que facilita las cosas, un forjador de campeones que hace que el trabajo sea estimulante y satisfactorio. Los líderes basados en principios intentan automatizar las tareas rutinarias, aburridas, repetitivas y brindar a la gente la oportunidad de sentirse orgullosa de su trabajo y se basan en relaciones “Si tu ganas yo gano”.

En resumen hemos visto cuatro paradigmas el primero de la administración científica dice “pagen bién”. El segundo de las relaciones humanas (corazón) dice “trateme bién”. El tercero el de recursos humanos sugiere “haga buen uso de mí” . Y el paradigma al cual adherimos del liderazgo centrado en principios (la persona como totalidad) dice “hablemos sobre la visión y la misión, sobre los roles y sobre metas. Quiero que mi colaboración sea significativa”.

¿ Cómo se reflejan los rasgos del liderazgo en la organización?. Le dan ritmo y energía al trabajo y fomentan el “empowerment”. La gente siente que su aporte es significativo, se reconoce que la capacidad y el aprendizaje son importantes.

Donde hay líderes el trabajo es estimulante y divertido. Nadie se siente “empujado” a lograr los objetivos, sino “instado” a hacerlo. El liderazgo motiva por la identificación, no por el castigo o la recompensa.
El líder necesita alinear a la organización, fundamentalmente al factor humano de esta, alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de su apoyo y dedicación.
En una organización bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es vital para el éxito.

El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las políticas, (arreglos implícitos y explícitos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para operativizar la estrategia.), como también ayudar al proceso de cambio profundo en una organización. Las empresas necesitan de personas que lleven adelante las ideas, la estrategia, la visión.

En el nuevo juego de los negocios la noción de liderazgo está cambiando rápidamente: de la idea de un líder que motiva a los empleados para llegar a la meta que él proponía, teniendo siempre presente la necesidad de control, hacia un líder orientado a desarrollar nuevas habilidades en el grupo y a actuar como facilitador del cambio, preparándose para vivir en un contexto de paradojas y ambigüedades. Hoy el líder eficaz coolidera y es muy importante su capacidad para elegir colíderes para que lideren profesionalmente los proyectos de la empresa.

Cultura
La cultura es el factor educativo y cohesionador por excelencia en una empresa, es un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar que se aprende y comparte y que sirve objetiva y simbólicamente para hacer a una organización sea particular y distinta.
Todos los autores coinciden que existe una relación entre la estructura y la cultura y que en la organización estos dos conceptos se retroalimentan.
La cultura es un factor educativo y cohesionador pues el director de una empresa no puede solo llevar a cabo la estrategia requiere el apoyo, los conocimientos y la energía del grupo de gente que lo acompaña ya que la cultura es un generador invisible de energía, de cambio, capacitación y educación continua de la organización, es un conjunto de creencias y valores, estos valores se relacionan mucho con el marco estratégico en el proceso de formación de una visión compartida que es la piedra fundamental para conseguir el propósito de la organización.
La estructura es el modelo que los diseñadores crean para poder conducir una empresa, está compuesta por la comunicación, influencia, información y control.
La nueva organización cuántica se debe basar en estructuras más naturales, con autocontrol, basadas en la interdependencia, donde todos dependen de todos de alguna forma.
El “trabajo en equipo es clave” y la búsqueda del consenso será la base de la integración y el buen funcionamiento. Como podemos apreciar la relación cultura estructura es profunda y fundamental para el desarrollo de una organización.

El caso de las “PyMes” (Pequeñas y medianas empresas)

En las pequeñas y medianas empresas existe una estrecha vinculación entre la gestión estratégica y la cultura de la empresa, a su vez influenciada por el empresario pyme y su capacidad de liderar procesos de aprendizaje organizacional en un contexto muy cambiante.

El proceso implícito en la gestión estratégica es altamente dinámico y supone un aprendizaje permanente por parte del empresario y de la firma como resultado de la necesidad de enfrentar continuamente problemas específicos difícilmente anticipables. Una competencia genérica del empresario pyme que interviene en este proceso es su intuición.

La cultura de una empresa tiene que ver con las costumbres, los ritos internos y los valores compartidos. Las pymes tienen su vida propia, su personalidad, a partir de la integración de los individuos que la componen y su relación con el exterior. Esa personalidad es única y esta muy relacionada con la de su dueño o director, éste, no puede, solo, llevar a cabo la estrategia. Requiere del apoyo, los conocimientos y la energía de un grupo de personas que lo acompañe, con valores compartidos, con ideales comunes, más allá de las diferencias que inevitablemente existirán.

El nuevo líder deberá ser idóneo para rodearse de gente capaz y con autonomía para poder manejarse y aportar criterio e impronta personal a las decisiones
Sin un liderazgo claro, moderno, que contagie, la organización no va a poder adecuar su comportamiento organizacional a las necesidades del entorno actual.
Un liderazgo basado en las personas, en equipos, en redes, en estructuras diferentes. Un liderazgo que debe desarrollar dinámicamente los principios mental, emocional y físico. Un liderazgo que considera la visión y el posicionamiento deseados con coraje para remover las estructuras existentes, donde la base es la comunicación y la integración entre las personas y entre las organizaciones, buscando relaciones ganar-ganar.

Ir hacia un modelo mental integrador, holístico y dinámico, buscando generar energía y entusiasmo en las personas, buscando que éstas exploten cosas nuevas siendo persistentes , pudiendo enseñar , formando nuevos líderes, personificando la acción, basados en la interconectividad y el trabajo en equipo.

El líder tiene que trasmitir la visión, personificar la visión, lograr que cuando la gente lo vea, este viendo la visión. El factor de atracción es la visión enfocada , que se trasmite a través del líder y de los nuevos líderes que se van formando.
Este modo de entender la organización, rompe la fragmentación y lleva a que gradual y naturalmente cambien los modelos mentales, la cultura y la estructura, no como algo impuesto, sino como algo aprendido e incorporado por todos. Esta es la única manera de llegar a resultados sustentables en el tiempo y de conseguir un comportamiento organizacional adecuado a los nuevos tiempos.

Liderazgo y cambio

Ahora bien mientras los líderes se remodelan, en paralelo, también debe transformarse la organización, aunque, como está insito en su propia sociología, muchas son resistentes al cambio lo que Warren Bennis llama “Instituciones Anticambio” (BENNIS WARREN, 2000).

La gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que está bien y lo que está mal. Se gana poder y status gracias a la conformidad y el acuerdo Todos los sistemas sociales encierran esas fuerzas conservadoras, es cierto, pero al mismo tiempo deben albergar el disenso y la innovación, impulsores del movimiento que impiden la paralización y la muerte. Por eso en tiempos de cambio Bennis propone diez mandatos que ayudan a evitar problemas:

1- Reclute a su gente con escrupulosa honestidad. Tenga en cuenta que se asemeja a un ritual de cortejo: el candidato muestra sus activos y esconde sus pasivos.

2- Tenga cuidado con los “locos”. La innovación es seductora, puede convocar a creativos interesantes como a excéntricos inútiles o contraproducentes.

3- Promueva el apoyo entre pares, nuevos e históricos. Los que conocen y tienen experiencia y los que entran nuevos a un periodo de aprendizaje. No puede haber cambio sin continuidad.

4- Planifique el cambio a partir de una base conceptual sólida. Planear es más fácil que implementar. Para lograr cambios permanentes, el proceso debe ser gradual. Debe contar con un núcleo de gente crítico que evalúe constantemente las señales de la organización y de la sociedad en la que vive, a fin de asegurar la continua auto-renovación.

5- No decrete el cambio. Todas las organizaciones tienen una estructura: la que está en el papel y la que constituye la gente a través de sus relaciones. Quien se queda con la retórica fracasa.

6- No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio. Los agentes del cambio exitosos se aseguran de que “la vieja guardia “no tema el cambio”. En cuanto sienten la más mínima amenaza, empiezan a jugar sucio.

7- Conozca el territorio. Aprenda todo lo que necesita saber sobre la política interna y planee las “relaciones públicas”.

8- Evalúe los factores ambientales, el microclima organizacional. Un proceso de cambio que genera o aumenta las incomodidades está destinado al fracaso.

9- Evite problemas futuros: no se olvide del pasado ni subestime el presente.

10- Recuerde que el cambio es más efectivo cuando los afectados están involucrados desde los planes. Nada genera mayor resistencia que las imposiciones.

Todos los individuos se auto-dirigen en algún grado, pero no todos son autolíderes eficaces.
· El autoliderazgo eficaz se aprende.
· El autoliderazgo es conveniente para todas las personas de una organización.
· Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera recíproca.
· El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones.
· Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma.

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Este es un término tan esquivo para su conceptualización, que ha generado y sigue generando numerosas investigaciones y actualizaciones teóricas. No pretendo pues definirlo de una manera estricta ni realizar una presentación teórica sobre el tema, el cual dicho sea de paso presenta abundante literatura, sino simplemente esbozar algunas ideas que actualmente se manejan respecto al tema.
Podemos definir liderazgo básicamente como la capacidad de influir en los demás, en el grupo, para el logro de sus metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, cuando el líder posee un rango gerencial en la organización o no formal, cuando emergen dentro de un grupo.
Ahora bien, cual es la importancia del liderazgo dentro de una organización. Podemos decir que el tener un liderazgo eficaz permite a la organización la dirección y logro de las metas establecidas, así como la articulación de una visión realista que inyecte energía y sea comprendida por todos los trabajadores. Asimismo, le permite integrar y fomentar la participación, mantener motivados a los trabajadores, articular una mejor comunicación y negociación.
A través del tiempo hemos tenido diversas teorías sobre liderazgo, desde el líder directivo, participativo, orientado al logro, de apoyo, situacional, pasando por las teorías del camino a la meta, la atribución del liderazgo, y el liderazgo carismático hasta llegar a los enfoques de liderazgo transaccional, transformacional y el liderazgo visionario. Los líderes transaccionales son aquellos que guían y motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas, aclaran los papeles y los requerimientos de las tareas.
El líder “transformacional” posee carisma, proporciona visión y sentido de la misión, brinda estimulación intelectual y consideración individualizada, instruye y aconseja. Finalmente el líder visionario articula una visión realista y atractiva del futuro para una organización.
Sin embargo, si nos ponemos analizar las diversas situaciones que enfrentamos en una organización y que muchas veces el líder debe reducir la tensión y facilitar y guiar las acciones para la consecución del objetivo y el desempeño superior, es muy difícil que un solo enfoque pueda cubrir todas las contingencias a las que tiene que hacer frente un líder. Con los nuevos enfoques teóricos, y las demandas de un mercado altamente competitivo y globalizado, una de las características principales que debe valorarse es la flexibilidad y adaptabilidad al entorno, así como la capacidad de comunicación, gestión de de información, aprendizaje y efectividad.

Diapositiva del curso Gerencia del Talento Humano y Capital Intelectual (ver)

Si reflexionamos sobre la pregunta que sirve de título a esta sección, podríamos decir que una persona no es -o no hace- la diferencia en el desempeño de una organización por sí sola. Genera la diferencia en la medida en que influye y desencadena comportamientos innovadores y sobresalientes acordes con la visión y el objetivo planteado por la organización. En otras palabras, en la medida en que dirige, lidera, y gestiona al grupo involucrando a todos los trabajadores logrando un compromiso en cada uno de los procesos críticos y fomentando la innovación y la reflexión a lo largo de todo el proceso. En otras palabras, mediante un liderazgo efectivo y eficaz.
Pero cómo lograr un liderazgo eficaz en la organización. Los líderes eficaces son descritos como instructores más que como jefes. Se espera que brinden asesoría para ayudar a un mejor desempeño. Según Robbins, se espera que demuestren las siguientes habilidades:
· Capacidad de analizar formas para mejorar el desempeño y las capacidades de un empleado. Demostrando capacidad de observación y análisis, escucha activa y política de puertas abiertas
· Capacidad de crear un clima de apoyo. Generando un clima de intercambio libre y abierto de ideas e información, ofreciendo asistencia, aprendiendo de los errores y reduciendo los obstáculos

· Capacidad de influir en los empleados para cambiar su comportamiento. Alentando el mejoramiento continuo, utilizando un estilo de colaboración, dividendo las tareas difíciles en tareas más simples, demostrando compromiso y responsabilidad.
Hoy en día la flexibilidad, el trabajo en equipo, el fomento de la confianza y el libre flujo de información son herramientas claves para la supervivencia y desarrollo de la organización, unidas al aprendizaje, mejoramiento continuo, la innovación y la ruptura de paradigmas a todos los niveles. La reflexión a lo largo de todos nuestros procesos es fundamental para aprender de nuestros errores y mejorar nuestro desempeño. Así el estilo de liderazgo que deseemos fomentar en la organización deberá contemplar estos aspectos.

EL PODER DEL LIDERAZGO

"… El líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica…."

Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación especifica.

El poder de un líder también emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
El control de medio constituye lo que llamamos poder.

¿Cuales son estos medios?
Son de los más diversos, van desde la posición o, incluso, monopolio de recursos económicos hasta algún conocimiento particular.
"Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin último inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfacción de sus propias necesidades”.

Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrán en esa posición, siempre y cuando sientan que este les esta dando más de lo que ellos aportan.
Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a sus seguidores, o no será líder.
En la medida en que él atienda el bienestar de sus seguidores, los perderá.
Pero si en la búsqueda del bienestar de sus seguidores, él ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo más probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo más costoso a sus seguidores apoyarlo.

CARACTERISTICAS DE UN LIDER

En la dirección de las organizaciones se encuentran las elites formada por líderes y por técnicos.
Los líderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los técnicos
(individuos súper especializados).
Aunque no todas las elites poseen técnicos. Entendemos el líder por las siguientes características:

Diapositiva del curso Gerencia del Talento Humano y Capital Intelectual (ver)

A) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

B) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).

C) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.

D) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.

Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma

E) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

LIDERAZGO CORPORATIVO

El jefe de una empresa convoca a sus trabajadores a una reunión para pedirles; en cambio, el LÍDER los convoca para ofrecerles.

“…..Cuentan que un entrenador de tenis se esforzaba por enseñar a su jugador todos los secretos de ese deporte, entrenaban duro, lo hacía practicar día, tarde y noche con una rudeza que imitaba al lenguaje que utilizaba. Las palabras que salían de la boca del manager eran verdaderamente fuertes, inclusive ya colmaban la paciencia del jugador, quien por temor a los gritos no se atrevía a decirle el malestar que sentía. Y en varias oportunidades quiso abandonar; pero lo peor de todo, es que ya había perdido la pasión por el deporte y había alcanzado el techo, ese límite que sentimos a veces las personas cuando nos damos cuenta que ya no queremos o no podemos hacer nada más. Se acercaba el campeonato nacional de tenis y el entrenador sugiere que el tenista dispute cinco partidos previos. El resultado final fue desastroso, perdió todos los partidos. Enfurecido el entrenador se dirige a los vestuarios a verlo; lo observa derrotado y le grita diciéndole: “ idiota aprende a perder”, a lo que el tenista lleno de ira le responde, perder sí sé, lo que no sé es cómo ganar, el idiota eres tú…”
Las columnas más sólidas terminaron desplomándose por la presión del techo A ninguna persona que se autoestime le simpatiza hacer las cosas presionado.
Si es que verdaderamente los líderes empresariales desean empresas exitosas y con una hegemonía en el mercado, es mejor que aprendan hoy mismo a motivar a los colaboradores.

No esperar la circunstancia perfecta.
En este preciso instante, decidir el futuro de la empresa como un compacto familiar, con todas las características que implica una verdadera familia. Por ejemplo, nosotros como padres, tratamos de educar a nuestros hijos de la mejor manera, tal vez consultamos libros, contratamos a especialistas, pedimos ayuda a nuestros parientes, amigos cercanos o lejanos, pero a alguien que verdaderamente nos de las fórmulas para construir ciudadanos de primera. Entonces, hagamos lo mismo con nuestro personal. No hay imagen más extraordinaria para cualquier empresario que ver a su gente trabajando en armonía y con dedicación. De la misma forma, no hay cuadro más perfecto para el maestro que el ver a sus alumnos trabajando concentrados y entusiasmados. ¿Pero cómo se logra? Definitivamente que la respuesta no sale de la habilidad de un jefe.
Según las academias oficiales de las lenguas en el mundo definen al jefe como la persona que tiene a otras bajo sus órdenes; pero más que una estricta definición, los mismos jefes han desprestigiado el término, algo así como lo que ha pasado con la palabra ambición, que a todas luces, para los que son emprendedores, está sobre entendido que sin ambición no lograríamos los objetivos que se trazan. Pero, los malos empresarios, los políticos corruptos o el equivocado ciudadano común y corriente han desorientado a otras personas que aún no se trazaban proyectos ambiciosos a ver este término como algo sucio o inmoral.
“…Los jefes son como los paneles de publicidad, te ofrecen de todo y te dicen dónde conseguirlo, pero no se mueven para ayudarte a encontrarlos…”
Es común ver en las empresas a jefes que en algún momento fueron empleados; y lo más increíble es que habiendo superado los errores de los cuales hoy reniega, no es capaz de orientar a aquel que los comete y que indudablemente son los mismos que él cometió.
Es que resulta cómodo para el ego del jefe saber que hay en la empresa que ahora maneja personas que están debajo de él y que de alguna manera resulta un indicador del desarrollo que va adquiriendo cada uno, para así poder ser objeto de su manipulación.
Es muy común escuchar entre los jefes o los mismos compañeros de un trabajador nuevo decir que está bien que se equivoque, porque así aprenderá, que sufra para que vea lo que se siente y el sacrificio que requiere cada cosa.
Pero no falta uno que le pide al más antiguo que le apoye al nuevo, que le de consejos y así tome sus precauciones para que no le siga gritando el jefe. A lo que el antiguo le responde, estás loco, yo sufrí mucho, ahora que sufra él y aprenda.
Cuando el individuo que direcciona una empresa a objetivos que no se adaptan a la realidad de la mente del mediocre y trasciende la responsabilidad de los que solamente cumplen su labor sin comprometerse verdaderamente con ella, corre el riesgo de alcanzar el éxito.
Sin embargo, es conciente que él jamás va a poder alcanzarlo solo. Sabe que necesita de su gente, por eso enseña a sus colaboradores y aprende de ellos, un principio educativo que los maestros también deberían tener presente a la hora de interactuar con sus alumnos. Si el director del departamento de reparto se equivocó, el líder no lo reprende delante de todos, en un momento adecuado y de apacible tranquilidad conversan, construyen y hacen de la experiencia un pretexto para agigantarse.
“…En cierta ocasión la negligencia del gerente de ventas de la IBM le ocasionó una pérdida de $600.000. El tipo con el ánimo por el suelo, acobardado y frustrado se acerca a Tomas Wattson diciéndole que renunciaba a la empresa, porque no estaba capacitado para dirigir un cargo tan importante. A lo que el Presidente de la IBM le responde, vuelve enseguida a tu trabajo que acabo de invertir esos $600.000 en tu capacitación…”

LIDERAZGO DE EQUIPOS (COACHING)

Esperamos y pedimos al líder una multitud de aptitudes y también de actitudes sin pararnos pensar en las fuentes a las que puede acudir el líder.
En los capítulos anteriores hemos presentado resumidamente las tareas, las funciones, las expectativas, las ilusiones que ponemos en los líderes. Vale entonces hacer las siguientes reflexiones:
¿Quién ayuda al líder a validar sus percepciones?
Siendo desintoxicador de los demás y de la situación, ¿Quién le desintoxica a él?
¿Quién ayuda al líder para que desarrolle ese valor, esa confianza en si mismo?
¿Quién ayuda al líder a validar sus percepciones?
¿Quién es empáticamente adulto con el líder, a la vez comprensivo y exigente?
¿Quién le dirá que él y su función son importantes, que le comprende y que entiende la necesidad de atender a la tarea empresarial y a las personas que lidera?
¿Quién trabajará con el líder acerca del distanciamiento correcto, para mostrarse diferente pero no totalmente alejado?
¿A quién recurrirá el líder para compartir la soledad y el frío que se siente cuando se es diferente o cuando se establecen distancias?
¿Quién ayuda a líder a comprender que la amenaza del mercado no puede ser entendida como incompetencia o incapacidad?¿Que es inevitable que sienta inseguridad, ansiedad, ante procesos estratégicos tan complejos?
¿Quién ayudará al líder a entender que necesita una cierta dosis de narcisismo, siempre que los proyectos que alimenta sean compartidos con el resto de la organización, y que un exceso de narcisismo puede ser extremadamente nocivo?
¿Puede el líder aprender todo esto?¿Cómo desarrollar lo emocional?¿Dónde?¿Con quién? Desde luego, no en seminarios que en tres días “nos cambian para siempre”.
¿En quién se inspira, de dónde se alimenta el líder para entender la complejidad? ¿De dónde genera la fuerza, la seguridad para diseñar la estrategia en entornos inseguros y caóticos?
¿Quién escucha a y conversa con los líderes?
La gran pregunta es: ¿QUIÉN CUIDA DEL LIDER?

“…A sus 61 años Henry Mintzber es una figura dominante en el campo de la dirección empresarial y la estrategia. Durante casi 30 años ha aportado ideas que se separaban de las sendas usuales, y análisis rompedores, a una disciplina que, a menudo, parece estar anclada en l o abstracto y en lo teórico, todo basado en el mundo real de las empresas y sus directivos. Aunque cuando las produjo, muchas de sus ideas se consideraron radicales (algunos dirían que heréticas), Mintzberg está de nuevo en la punta de lanza.
Cada vez más empresas caen en la cuenta de que existe una gran diferencia entre un directivo, por ejemplo, con agudos instintos financieros y un gran líder.” Los cursos MBA (Master en business Administration) entrenan a la gente inadecuada, de forma inadecuada, por razones inadecuadas. (Se refiere los estudiantes y profesionales que no tienen vocación ni mucho menos cualidades de liderazgo) En la actualidad -añade Mintzberg- estamos creando una nueva clase de de neo-aristocracia que cree tener derecho a liderar porque ha pasado dos años en una clase. No se pueden crear líderes en las clases...”
También una contribución quien aconseja a los consultores:
“…Si es usted un consultor de estrategia tradicional, vaya con cuidado. Si yo fuera un ejecutivo “senior”, ¿por qué iba a pagar a su ayudante de 29 años para que me enseñara acerca de mi industria?¿No sería mejor que los “ventinueveañeros” de mi empresa y todos los demás me ayudaran enseñándome el futuro? Por lo tanto, deje de crear dependencia y empiece a intentar asumir una capacidad profunda para la innovación estratégica…”.

Sólo puede ayudar al líder quien desde una madurez sazonada con práctica y teoría entienda que solamente él (el líder) puede desarrollar sus capacidades más valiosas; sólo él puede descubrir las formas más creativas de entender su papel y de relacionarse con los demás; sólo él es capaz individual y grupalmente de desarrollar la creatividad y la innovación estratégica.
Esta es la misión del “coach”, (Director, entrenador, guía, orientador) del entrenador de directivos; o como, creo que adecuadamente, se traduce al francés: “el acompañante de directivos”, porque de eso se trata, de acompañar, la mayoría de las veces únicamente escuchando “con los cinco sentidos y uno más”, siendo el sexto la capacidad de invitar al líder a re-encuadrar sus problemas, a verlos desde perspectivas diferentes.

¿Qué es un acompañante (coach) de directivos?
Una persona que comprende la complejidad de las organizaciones empresariales y la de los entornos en los que operan, siendo sensible al impacto que produce en los demás el propio comportamiento.
Trabaja únicamente uno-a-uno con directivos para lograr lo que ningún curso, seminario, programa MBA, etc. puede proveer: mejorar la capacidad de liderazgo en el entorno empresarial específico del cliente.
El trabajo de acompañamiento (Asesor, Consultor, Consejero), se realiza en el lugar de trabajo del cliente en horarios convenidos que pueden durar desde una sesión de ocho horas hasta varias más cortas a lo largo de varios meses, uno o dos días por semana. Este proceso puede ser especialmente indicado para directivos con un alto nivel desempeño y que se encuentran con algún bloqueo que les impide realizar los cambios que necesita para alcanzar niveles de liderazgo más elevados.

El “coach” es sobre todo un gran escuchador que interviene para clarificar las situaciones planteadas por los clientes. Nunca hará el trabajo que le corresponde al directivo. Como dice el “British Journal of Administrative Management”, “la actividad de “coaching” asume una visión holística (total, completa) del directivo, integrando el trabajo, los valores de la empresa, las necesidades personales y las del desarrollo de la carrera profesional.”
Algunos ejemplos de acompañantes (coaches) El “coaching” está muy de moda en los Estados Unidos y en el Reino Unido. Incluso existe una variedad que podríamos llamar “glamorosa” que denominan “coaching de la vida”. Aún sin estar plenamente de acuerdo con el artículo, reproduzco algunos párrafos del que publicaba “The Financial Times” en su suplemento del domingo 8 de abril de 2001. El suplemento está dedicado al consumo de los “glamorosos” y se llama ”How to Spend It”. El artículo, “A Redesign for Life”:

“…George Cook, ejecutivo de un banco de inversiones, estaba acostumbrado a motivar equipos y personas de nivel ejecutivo. Había trabajado en algunos de los bancos más grandes del sector y había llegado a la cima de su carrera profesional; pero no estaba seguro acerca de lo que quería hacer en el futuro. Lo que no quería es entrar en la complacencia. Cuando contrató sus sesiones con Fiona Harrold (fue la esposa de George quien se la recomendó), descubrió que estaba curiosamente motivado. ”Es patético -dice Cook riéndose- cómo anotar en mi agenda las sesiones de 45 minutos con Fiona me dieron un sentido, una dirección, que no me proporcionaban ni la familia ni los amigos...”

Los clientes de Fiona Harrold provienen de la Administración, de los medios de comunicación y del mundo empresarial. Dice Fiona: ”El coaching de la vida es muy directo; tiene los pies en la tierra y de ahí su atractivo. Es para personas que están sanas emocionalmente y por eso quieren lograr el máximo en su vida y maximizar su potencial. Está centrado en los resultados. En una terapia, uno descarga y habla. El coaching de la vida trata del presente y del futuro, aborda lo que uno quiere hacer, planificarlo y lograrlo”.
El artículo cita a otro “coach” de primera línea Humphrey Walters que lleva 20 años acompañando a líderes quien afirma: ”El liderazgo consiste en tener el valor de tomar decisiones basadas en informaciones incompletas, insuficientes. Nuestro trabajo consiste en acompañar a los clientes en la búsqueda de ese coraje”. Walters está de acuerdo en que uno de los temas comunes entre las personas que dirigen empresas es la necesidad de hablar.
El acompañamiento de directivos (Director’s coaching)
El trabajo de los directivos y ejecutivos es extremadamente duro. Tanto que a veces no se regalan a sí mismos espacios de reflexión y de silencio que creo que necesitan y, sobre todo, se merecen.
Los líderes necesitan llegar a un equilibrio armónico con su mundo interior. Cuando se vive en el torbellino de las reuniones, de las decisiones estratégicas siempre difíciles y arriesgadas, de las políticas de la organización empresarial cuyo resultado es inevitable que lesione a algunos y beneficie a otros, se necesita un espacio de “vida contemplativa” que equilibre la hiperactividad diaria.
Es en este espacio donde los grandes volúmenes de información y de conocimientos se pueden convertir en sabiduría. Y es en esta circunstancia, en este entorno donde un “coach” sereno, maduro, puede acompañar al directivo. El “coach” no va a instruir ni a dar más información al líder. Trabajará con él para que descubra todo lo que “tiene dentro”, toda la sabiduría que todos tenemos cuando nos damos el lujo de pensar despacio y de permitir que afloren las intuiciones, cuestiones no pensadas del todo, lo que parece que nos sobrevuela...

LIDERAZGO INTELIGENTE

Karl Weick un gran consultor y teórico de las organizaciones acuñó el término “enactment” (representar o poner en funcionamiento, entrar en vigor). Weick afirma que participamos en la creación de nuestras realidades organizativas: “El entorno que preocupa a la organización está instalado por la propia organización”. No existe una realidad objetiva, el entorno que experimentamos no está fuera de nosotros. Lo creamos por medio de nuestros actos de observación, lo que decidimos que nos importa y nos preocupa. Si de verdad adoptáramos esta sensibilidad en la vida de nuestras organizaciones dejarían de preocuparnos las características objetivas del entorno. Desaparecerían los conflictos entre lo que es verdadero y falso y exploraríamos las percepciones múltiples. Weick aconseja dejar de argumentar sobre qué es verdadero y qué no lo es para centrar nuestra atención en cuestiones de eficacia (de abordar correctamente lo que hay que hacer en lugar de hacer correctamente lo que siempre hemos hecho, en palabras de Peter Drucker); en reflexionar sobre lo que ha ocurrido y qué acciones podrían habernos sido más fructíferas. Dejar de hablar de la verdad y centrarnos en lo que funcione mejor.

Es importante ser consciente de los cambios que están ocurriendo en cómo pensamos acerca de la estrategia y de la planificación. Nos revelan que hemos gastado muchísimo tiempo y dinero en diseñar procesos de planificación basados en las creencias newtonianas.¿Cuántas empresas han conseguido avances significativos, logros estratégicos duraderos y progreso consistente como consecuencia de planes estratégicos muy costosos y elaborados? La experiencia nos dice que muchos de estos trabajos acumulan polvo en estanterías o archivos de la compañía. La perspectiva cuántica explica estos fracasos. Si no existe una realidad objetiva externa a nosotros, el entorno y nuestro futuro no existen, no están creados hasta que no abordemos nuestro presente. Tenemos que interactuar con el mundo para ver qué podríamos crear. Previamente tenemos que interactuar entre nosotros, seres humanos, para ver cómo asumimos nuestro presente en las empresas de las que formamos parte (y que contribuimos a formar) para consolidar nuestros grupos de trabajo que, lógicamente, tendrán mucha mayor variedad si partimos de nuestro presente como individuos y conocemos las dinámicas grupales que nos influyen.
El trabajo estratégico previo también debe abordar la comprensión de la tarea y de nuestra identidad. Si no logramos tener una visión compartida de lo que somos como empresa y de lo que deseamos lograr, efectivamente el entorno nos descontrolará como la turbulencia que provoca un tornado.

Diapositiva del curso Gerencia del Talento Humano y Capital Intelectual (ver)

Dice Margaret Wheatley (Consultora Independiente) que “a veces recibe llamadas de amigos consultores que están trabajando a fondo en un proyecto y que experimentan un alto grado de frustración”. En una de estas llamadas, un colega le decía que su cliente, una empresa, había obtenido datos, y también había definido cinco áreas de problemas importantes, y creado equipos de trabajo para abordar cada una de esas áreas. Sin embargo, los directivos estaban encontrando problemas para coordinar esos equipos. Cuanto más estudiaban cada una de estas cinco áreas más se daban cuenta de la interrelación entre ellas. En todas partes existían líneas de interconexión y sin embargo cada uno de los cinco grupos seguía trabajando separado de los demás. Como consecuencia, estaban surgiendo el cansancio y la impaciencia. Sencillamente, lo que querían era avanzar para poner en práctica algo; cualquier cosa que supusiera un alivio después de tantas reuniones tediosas y planes detallados.
Hemos visto anteriormente cómo los sistemas en equilibrio tienden a repetir comportamientos, lo cual puede ser lo más aconsejable cuando los demás sistemas con los que nos relacionamos se comportan de igual manera. Pero el equilibrio es un estado en el que todas las influencias actuantes se contrapesan resultando un sistema estable en el que la confluencia de todas las fuerzas produce un resultado positivo.
Estos paralelismos se están produciendo actualmente entre la física y la ciencia o el arte de la gestión empresarial. Cuando hablamos de redes de colaboración y de la necesidad de conexión y de conectividad, lo mismo podríamos referirnos a las nuevas organizaciones empresariales que a la física cuántica. Sorprendentemente los científicos y los expertos en la gestión empresarial utilizan un lenguaje muy similar para describir este mundo nuevo. En su libro, Margaret Wheatley cita al primer ejecutivo de Levi Strauss, (la marca mas famosa de los pantalones deportivos Blue yeans) Robert Haas: “estamos en el centro de una red continua de responsabilidad mutua y de colaboración, una asociación de relaciones y de compromisos recíprocos sin solución de continuidad”.
Desde el enfoque de la complejidad no se trata de determinar qué opción es buena y cuál no lo es. Lo adecuado es buscar la mezcla más idónea en una situación determinada. Cuando tenemos una certeza absoluta sobre el mundo que nos rodea y existe un alto nivel de acuerdo entre los agentes (por ejemplo las rutinas de un quirófano durante una operación) En este caso la prioridad es salvar una vida, a coste de lo que sea, no importa el tiempo, el agotamiento, el oxigeno, la anestesia, el costo de los medicamentos, los utensilios quirúrgicos no reutilizables, en este momento lo único que importa es salvar una vida.
Sin embargo, cuando el mundo, el entorno, se nos presentan muy distantes de las certidumbres y los acuerdos vigentes (es decir, un mundo al borde del caos) se necesitan la adaptabilidad, la apertura a los nuevos aprendizajes y la flexibilidad, lo más adecuado es el movimiento libre, que también es necesario en situaciones en las que los viejos procesos mecánicos dejan de ser adecuados para lograr los propósitos, en situaciones en que los objetivos están cambiando, o cuando la creatividad es deseable en si misma.

LIDERAZGO FEMENINO / LIDERAZGO EMOCIONAL

Liderazgo femenino…? Algunos líderes o pseudo-líderes machistas, se horrorizan con la sola frase “Liderazgo Femenino”, pero realmente hay que reconocer que un mundo como el nuestro, la mujer es considerada una líder por naturaleza, me refiero a nuestro mundo occidental por supuesto, no incluyo en este, a los países Africanos ni Arábigos, tampoco algunas regiones de Asia, en donde todavía en el siglo XXI, existe la discriminación la esclavitud y el sometimiento de la mujer a su mas mínima expresión.
Es increíble imaginarse, que en este mismo instante, cuando usted querido lector o lectora, que a través de este articulo conoce un poco sobre la opinión de quien escribe y también de pensadores que inspiraron el mismo, en un tema tan dinámico como es el liderazgo, que es a través de la oportunidad, de la comunicación, de la tenacidad, de las libres ideas, de poner en practica muchas combinaciones, como lo son la intuición, la visión y el riesgo, es que se consolidan los líderes, existan regiones del mundo donde la mujer es simplemente un objeto, que vale según la edad, la belleza física, la capacidad de procrear, la fortaleza para trabajar, o una mercancía que se vende al mejor postor.
Como admirador y ferviente fanático de las mujeres, al contrario de algunos de mis colegas, rindo homenaje a la inteligencia y talento femenino. La mujer ejecutiva del mundo moderno, es un ejemplo a seguir, la gran capacidad de trabajo, la honestidad y responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones, (con algunas excepciones por supuesto), además del ingrediente más importante, la dulzura el cariño y la ternura que le agrega un componente difícil de igualar por los hombres lideres.

Indira Ghandi
Primer Ministro de la India en dos periodos
Una mujer extraordinaria de talla mundial, nació en Allahabad India, en 1.917 descendiente de Mahatma Ghandi y Nehru, familias de alta dinastía y de castas superiores del segundo pais más poblado del mundo. Su historia por demás dramática y teñida de tragedia, fue excepcional, por eso merece un destacado lugar entre mis personajes de admiración e inspiración.

[…Cabe destacar que en la India, todavía existen las “castas” es decir las clases, en donde se diferencian claramente los esclavos o sirvientes, que pertenecen a “castas inferiores” y que desde que nacen hasta que mueren su único destino es servir a los de las castas superiores… Las “castas superiores” son las únicas que acceden al poder, que pueden tener propiedades como empresas, que pueden viajar al extranjero y por supuesto se comunican en idioma inglés, mientras que las “castas inferiores”, viven en la mas extrema pobreza, hablan los miles de dialectos de la India, sus hijos jóvenes son los sirvientes de las casas reales, y familias adineradas y sus niñas son desposadas desde los 12 años con hombres mayores, que pagan un precio irrisorio por su inocencia y luego son dejadas a su suerte ].

Indira Ghandi

Su niñez la pasó en la India, pero su juventud fue entre Suiza e Inglaterra, tuvo el privilegio de educarse en el prestigioso Somerville College en Oxford. El motivo de impulso de esta líder, fue Mahatma Ghandi, el gran luchador pacifico por la libertad de la India, desde muy pequeña mostró señales de su lucha por la defensa de los derechos e igualdad para todos los habitantes de la India. Poco después de la Independencia de su pais, de los Ingleses, ella participó activamente en la política como esposa del primer ministro Jawalah Nehru y posteriormente como viuda después de la muerte de su esposo, con un legado político sin culminar.
Aprovechando su educación exquisita y su gran experiencia adquirida en los viajes oficiales, las amistades con presidentes y miembros de parlamentos Europeos, en 1960 comenzó su meteórica carrera como líder de ese gran pais. En 1964 fue elegida como miembro del parlamento de la India y luego nombrada como ministro de información bajo el mandato del primer ministro Lal Bahadur Shastri, inesperadamente el primer ministro Bahadur Shastri, a menos de dos años de su mandato falleció de un fulminante ataque al corazón. Los numerosos contendores para ocupar la primera magistratura incapaces de llegar a un acuerdo para nombrar un candidato oficial de su partido, tomaron una increíble decisión; Nombrar a Indira Ghandi, como candidata oficial, pensando que era fácilmente manipulable a sus propios intereses.
Indira Ghandi por el contrario muy fuerte en sus convicciones y con extraordinaria tenacidad, desarrollando habilidades especiales como política ganó el primer lugar en las elecciones y se convirtió en Primer ministro de la India en 1966, siendo la primera mujer en ese populoso pais de dinastías que gobernaría por un periodo de 11 años, hasta 1.977, durante su gobierno, llego a la cresta de su popularidad en 1971 con el triunfo de la guerra con su vecino Pakistán y el desarrollo del poderío nuclear de la India con un ensayo del prototipo de bomba nuclear en 1974, esto ayudo a enaltecer su figura como gobernante y el respeto de todas las potencias nucleares del mundo civilizado. En su pais, las clases altas la endiosaron como una líder incomparable, sin embargo la clase media y baja la criticaron duramente por el hambre y la inflación rampante en un pais aquejado por la miseria y un estándar de vida muy por debajo de los niveles de pobreza.
En 1975, la suprema Corte de Allahabad, la encontró culpable de haber tenido practicas ilegales en la ultima elección y ordenó que dejara el poder, la respuesta de Ghandi fue la declaración de un estado de emergencia, durante este periodo su hijo mayor un ferviente activista politico a favor de su madre, murio en un accidente aereo. En 1977, Indira Ghandi perdio las elecciones y su partido quedo muy debilitado y con muchas bajas en el parlamento.
En 1980, de nuevo ganó el poder y comenzó su segundo periodo como Primer Ministro. Su mayor preocupación fue la gran división entre las castas y las religiones así como los conflictos políticos entre las tribus del Punjab y los Sikh dos de los grupos tribales más poderosos de la India. Durante los actos barbáricos que le tocó como gobernante, fue el asalto al “Templo Dorado”, lugar sagrado de los Sikh por parte de un grupo terrorista que se identificaba con el gobierno. En venganza dos de los guardaespaldas de la Primer ministro pertenecientes a la tribu de los Sikh, Asesinaron a Indira Ghandi en Noviembre de 1.984 alegando que con este asesinato estaban reivindicando el acto de “insulto” del templo dorado y en contra de la nación Sikh.
Así terminó, la vida de esta ilustre mujer, Primer Ministro de la India, una líder en toda la extensión de la palabra, que pudo romper una dinastía de gobierno machista en un pais como la india. Indira Ghandi fue un ejemplo e inspiración para muchos gobernantes, pues sacó a la India del oscurantismo y creo la vía para su desarrollo tecnológico, denunció públicamente ante organismos internacionales, la gran diferencia de clases, la falta de oportunidades para las castas inferiores y dejó un legado para la humanidad. Su hijo Rajiv Ghandi, después de la muerte de su madre, se convirtió en el jefe del Parlamento y Primer Ministro en sucesión de su madre.

LIDERAZGO EMOCIONAL

El liderazgo también tiene que ver con los sentimientos, con la capacidad de inspirar a los demás. El corazón puede llegar a ser el que guíe la empresa hacia el camino del éxito
Hace ya varias décadas Abraham Maslow planteo el concepto de "Jerarquía de Necesidades", en el cual demostró que la máxima satisfacción humana se presenta cuando el individuo logra saciar sus necesidades de reconocimiento y auto superación. Pues bien, aunque las teorías de Maslow son enseñadas en todas las escuelas de negocios en los primeros años y la gran mayoría de los ejecutivos de alto nivel tiene conocimiento de ellas, la verdad es que son muy poco aplicadas al interior de las empresas.
El "liderazgo de corazón", que seguramente no se encuentra en ninguna cátedra de estilos de liderazgo cimienta sus bases en una razón lógica y muy clara:
Si los individuos tienen la necesidad esencial del reconocimiento y la aprobación, el líder verdadero es aquel que entiende que ofreciendo reconocimiento y aprobación no está mostrando debilidad sino más bien mucha tenacidad.
Existen varias destrezas que se pueden aprender y que resultan claves para un líder, la habilidad de negociación, la oratoria, el centrarse en resultados, la capacidad de escuchar y el pensamiento estratégico son algunas de ellas, pero todas siempre se enfocan en habilidades "tradicionales" del líder como se conoce habitualmente, ninguna de ellas en otro tipo de líder que se enfoque más en lograr resultados y en la forma de conseguirlos que en simplemente conseguir resultados.
Cuando se consiguen resultados a toda costa, despidiendo empleados "improductivos" o cuando los directivos sólo se dedican a impartir órdenes que permitan alcanzar las ventas presupuestadas, se está dejando de lado el factor más importante de toda organización, la gente. Cuando se logran los resultados, se hace un esfuerzo conjunto entre todos los miembros de la organización, se convierte a la empresa en un magnífico sitio para trabajar, las personas disfrutan y no se levantan todos los días pensando "otra vez a recibir órdenes del jefe" porque saben que ellos cuentan en la compañía.
El buen líder equilibra la consecución de resultados con la forma de alcanzarlos
No es que conseguir resultados o mejorar las cifras trimestre tras trimestre sea malo, lo que ocurre es que sería mejor obtener estas mejoras en el desempeño a la vez que se crea o implementa una cultura en la que las emociones sean las creadoras de la ventaja competitiva. Tampoco quiere decir que el directivo deba transformarse en psicólogo y que atienda a sus compañeros en un diván para buscar terapias que les ayuden a superar sus problemas. Lo que quiere decir el "liderazgo de corazón" es que acreditarle los buenos resultados a toda la gente partícipe de ellos y reconocerle a cada uno su importancia, son factores que generan mejores relaciones personales y ambientes de trabajo más productivos.
El verdadero secreto está en la motivación con base en el reconocimiento, pero no solo a un pequeño grupo de personas que se encuentren rodeando al líder sino a todos y cada uno de los miembros de la organización. Si es pequeña será fácil la tarea del líder, pero si es grande tiene que esforzarse y salir a hacer "trabajo de campo", conocer a sus vendedores, a los gerentes de cada sucursal y hacerles sentir que su contribución personal es esencial para el éxito de la organización.
El directivo puede pensar que demostrar sus emociones puede ser considerado como síntoma de debilidad, pero al final de cuentas, se trata simplemente de interesarse realmente por las demás personas y demostrárselo con humildad, generosidad y respeto.

"...El Liderazgo, es un tema apasionante, como decía al principio de este articulo, se ha escrito mucho sobre este tópico, pero cuando se trata de un intangible, sujeto a las emociones y los sentimientos del ser humano, aun nos falta mucho por descubrir en el futuro. No puede haber jamás un líder completo, del agrado de todos, igual como existen lideres que han marcado la humanidad, también han existido y existirán muchos lideres que han dejado una estela de sangre y destrucción en los seres humanos, como el caso de Hitler, que fue el promotor de la segunda guerra mundial dejando millones de muertes por una causa que el creyó justa y positiva... !La historia lo ha condenado !...."

Copyright: © Danilo Lugo C.

Es un Psicólogo Criminalista, experto en logistica e Inteligencia, dicta conrferencias Seminarios y Cursos de Actualización profesional en diferentes paises

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